k8凯发官网·出海的核心是要本地化。我们现在的策略叫“一国一策”，很多地区国家实际上不像中国的单一大市场，是不互通的。每个国家都需要自己的策略，有独立的市场方案和交易系统，以应对不互通的市场需求。

　　·尽管中东看似是一个“遍地黄金”的市场，但实际上挑战重重。特别是随着越来越多的中国企业进入中东市场，竞争变得更加激烈。

　　在全球服务机器人市场激烈的竞争中，上海擎朗智能科技有限公司（以下简称“擎朗智能”）推出的商用服务机器人逐渐在海外市场站稳脚跟。从2020年开始拓展海外市场，到2022年成立国际事业部。如今，擎朗智能服务机器人已遍布全球60余个国家，海外营收占该公司总营收的比例已经超过50%。

　　日前，擎朗智能创始人兼首席执行官李通向澎湃科技（）讲述了自己的出海故事，他坦言海外市场并非到处都是金矿，国内市场很卷，但海外市场竞争也非常残酷。“如果你能赚钱，出海可以赚得更多；但如果亏损，出海也可能亏得更惨。”选择小规模、有针对性的市场进行尝试，在李通看来是初探出海之路的企业较好的选择。

　　李通：出海现在已经成为中国机器人企业的必选题，对我们来说也是。我们出海已经有三四年时间了，既是主动选择，也有被动的成分。主动是因为我们的愿景是希望改变人类的生活方式，同时出海成功也能有更高的毛利；被动的原因是我们接到越来越多海外的客户因为人力严重的短缺咨询机器人业务，加速了我们出海的脚步。

　　李通：我们在创业初期花了三年多的时间把整个机器人行业所有细分方向都尝试了，最终选定了做服务机器人。最初我们认为工业机器人市场的需求较大，但后来发现，中国企业很难在工业机器人领域中做到领先，很容易成为跟随者，而不是技术领先者。

　　但服务机器人，我们和其他国家站在同一起跑线年之前市场没有服务机器人这一行，我们相当于要开拓整个市场。早期，市场对服务机器人完全没有概念，比如国内餐饮行业，他们不知道餐饮和机器人的关联在哪里？为什么餐饮店要用机器人？市场教育是早期最大的成本。

　　李通：国内一直都是非常重要的市场，过去三十多年的时间，劳动力成本的增长速度非常快，导致机器人的需求急剧攀升。但从项目发展来说，国外市场劳动力的服务成本更贵。比如日本、欧美服务基本以时薪为主，对机器人替代劳动的需求更高。我经常开玩笑地讲，我们不是机器人公司，我们是劳动外包公司，把机器人送到劳动力更贵的地方工作，让我们获得更高的利润。

　　中国拥有海量的服务应用场景、智造产业集群、规模化制造工厂、关键零部件和供应链中心，研发和生产制造成本都是显性优势。从服务机器人领域来看，中国商用服务机器人在全球赛道中都处于领先地位。中国在推动产业升级，国家对新质生产力的重视使我们在这条赛道上更具优势，软硬件结合的模式更符合市场需求。

　　李通：过去，中国的产品力对比当地产品约达80%，价格则是50%。如今在服务机器人领域，中国的产品力可达150%而价格仅为80%。中国在全球供应链上的优势也十分明显，尤其是在服务机器人全球化阶段。

　　另外，机器人的核心是算法，算法需要的是运行数据。我们有海量的场景，这些每天都在运行的机器人不断地产生新的数据会让算法精进和产品的稳定性会越来越强。

　　李通：我们的产品终端价一般为当地劳动力成本的二分之一甚至三分之一。海外的市场服务也有提供租赁，我们为他们提供设备和服务，对标来看，机器人本质上是划算的，能给他们实现降本增效。

　　不同国家对产品的需求有所不同。比如，日本的店铺面积较小，机器人设计更紧凑；德国因啤酒文化对液体震动的要求更高。总体核心功能一致，但在细节上进行了本地化调整。

　　李通：会考虑。去年我们在日本的增速达到了240%。最初我们的市场策略是全面铺开，但后来逐渐聚焦在劳动力成本较高的地区进行布局。我们在美国洛杉矶、德国、日本东京、韩国首尔、迪拜都有全资公司，在当地实现包括数据节点、业务、运营服务、供应链等。

　　出海的核心是要本地化。我们现在的策略叫“一国一策”，很多地区国家实际上不像中国的单一大市场，是不互通的。每个国家都需要自己的策略，有独立的市场方案和交易系统，以应对不互通的市场需求。

　　李通：花了很多精力在产品认证上，我们做了60多个国家的相关知识产权认证；因为我们的产品是新鲜事物，行业内没有统一的标准，我们甚至参与了建设行业标准。新进市场在安全等各方面都有细节要求。我们花了很多钱、很多时间去做合规。

　　李通：很多企业亏损的原因在于高昂的市场教育成本，而不是进入市场的时间早晚。

　　在初期阶段市场教育特别花钱，需要不断地说服别人，随着后期市场渗透率提高，销售的成本就会降低。我们的海外市场还处于早期阶段，需要进行市场教育，这正是需要花钱的时候。

　　李通：规模化并不是问题，关键在于资源配置和市场拓展。我们通过在当地建立信任并拓展市场，实现规模化反而是资源整合的结果。“靠山吃山，靠水吃水”是策略之一，比如和当地的经销商共同开拓市场，借助在海外有影响力的股东，帮助我们在当地市场建立信任、介绍重要合作伙伴。

　　我们一直专注在这个行业，已经做了十几年。看起来，似乎机器人行业的门槛并不高，但要真正做出满足市场需求的产品并不容易。这不是一个时髦的行业，也不是短时间内就能看到成果的，需要长时间的技术积累和产业化过程。科技创新需要时间，想要立刻规模化并形成产业链并不现实。

　　李通：在中东成为出海热门地区之前，我们算是比较早进入中东市场的。当时中国企业并不是他们的主要合作对象，我们认为当时的市场机会很好，确实也拿到了不错的资金支持。中东更愿意投资在一些创新性、革命性的项目上。

　　尽管中东看似是一个“遍地黄金”的市场，市场机会很大，但还是需要结合当地的经济人文特点。比如一开始，我们尝试在那边推行劳动替代型机器人，结果发现行不通。虽然那里很有钱，但大批的劳动力来源于其他周边国家，整体成本还是比使用机器人更划算，因此劳动替代这个思路不对。

　　如今再去中东争取类似的机会已经变得非常困难，中东市场的窗口期已经过去，现在吸引中东投资人的难度比以前大得多。

　　李通：出海需要量力而行，竞争非常残酷，挑战多得数不过来。出海其实是个放大器，既可以放大成功，也可以放大失败。如果你能赚钱，出海可以赚得更多；但如果亏损，出海也可能亏得更惨。所以，我们在出海过程中选择小规模、有针对性的市场进行尝试。总的来说，科技出海是大势所趋，但不能盲目扩张。

　　我们从十几年前开始做机器人，当时几乎没人相信能做出来。早期市场教育非常困难。无论在国内还是海外，我们需要不断证明中国产品的可靠性。比如，在日本市场，即使我们有股东的加持，依然花了数年的时间去打开市场。这些都是极具挑战的过程，特别是要让像日本这样保守的市场接受我们的产品。

　　李通：我们正在研发更智能化和多功能的具身服务机器人产品，不仅局限于配送机器人，还有清洁、消杀等专用机器人。未来我们还会在通用性和专用性之间找到平衡，推动产品在不同场景中的普及。

　　技术迭代中对场景和数据的要求都非常高，这是一个比较大的挑战。以具身智能为例，它最终的任务是产品的应用和推广。我们目前的策略是先在商用场景进行测试和推广，再逐步扩展到更多的场景中。就像个人电脑的普及历程一样，最初从大型机应用于商务，后来才逐渐进入大众市场。我们的产品迭代方向不仅包括AI技术的进一步应用，还涉及如何将这些服务型产品快速复制和推广到更多应用场景。