记中国石油长城钻探工程公司泰国项目GW80钻井队

　　中国石油长城钻探工程公司泰国项目GW80钻井队于2004年5月组建，同年8月走出国门。七年来，一直为泰国国家石油公司（PTTEP）提供钻井服务。目前，共有员工87人，其中，中方员工15人，泰方员工72人，员工当地化率为82.8%。截至2010年7月份，全队累计完钻238口，进尺61万米，搬家148次。年平均进尺超10万米，每年搬家约25次，创造了三项“世界第一”：

　　2007年年进尺12.3万米，创陆上石油钻井同类钻机年进尺世界第一；

　　2007年完井51口，创全电动变频数控型钻机年完井数量世界第一；

　　2010年5公里搬家最快速度0.96天，创同类钻机搬家速度世界第一。

　　GW80队从组建以来，每年实现超满日费，年利润率达25%以上，六年里赚回了3套设备，2011年又创造了一次性延期5年的超长续签合同。实现了从一个名不见经传的钻井队，成长为在国际市场里占一席之地、拥有多项荣誉的金牌钻井队。现将主要做法和体会向各位领导汇报如下：

　　泰国市场虽然不大，但一直被西方知名钻井公司占领，竞争十分激烈，甲方执行的是壳牌标准，对井队各环节的作业效率都有严格量化的规定。比如，下27/8〞的油管每小时的标准是27根，7〞套管则要完成15根，少于这个数就扣日费；搬家则实行大包方式，标准凯发在线是2.25天。要想站稳市场，就必须尽快理解甲方标准、掌握标准，在生产中完善，在实践中提高。

　　（一）固化岗位操作标准。针对甲方要求严格、作业节奏快、工作强度大和地层复杂的特点，GW80钻井队首先吃透钻井设计与合同，细化施工程序，编写各个岗位的职责，制定严格的标准，要求各岗位员工记熟流程，通过一遍遍的演练在员工头脑里固化，进而养成习惯。功夫不负有心人，一段时间后，情况大不一样，员工进行操作时，连一个多余的动作都没有。每小时下27/8〞油管轻松超过了30根，明显优于甲方的工作标准。

　　（二）统筹优化作业流程。GW80队的钻井提速不是通过简单加快工作节奏实现，而是通过优化流程，确保各工序衔接顺畅，将时间最大限度地从各个环节中挤压出来。在长期的钻井实践中团队发现，时间最有可能浪费在各生产环节的衔接过程中，一道工序完成了，如果下一道工序还没准备好，作业流程就卡住了。

　　以井队搬家为例，这是一个十分复杂的工序，井架起放、设备拆装、井队搬安，集多重风险于一身。团队集思广益，编写了实用的钻机搬安作业程序，将钻机搬家分为预搬迁和主搬迁。预搬迁就是根据每次完井的时间、搬家路线和路况、搬家距离和天气等不同因素，提前做好相应的详细方案和安全措施，写出搬迁计划书，并画好新井场设备摆放位置图，实现车辆与设备程序化编组，确保设备一次摆放到位。到主搬迁时，拆卸、运输、安装同时进行且互不干扰，做到新井有人在卸，路上有车在跑，老井有人在装，大家忙而不乱，效率大大提高。

　　（三）实施区域化目标管理。将作业区分为：钻台、机房、罐区、场地、电焊维修区和生活区，人员和设备均根据区域划分管理，责任到人，自下而上分级管理。危险区域用隔离带隔开，并设立明显的标示牌。实行安全层层负责制，平台经理要管好带班队长、带班队长要管好司钻、副司钻，以此往下，每一级管理的人数不超过四人。按照属地管理的原则，明确各岗位职责，谁管哪个区域、哪台设备、哪项工作一清二楚。

　　再好的标准和规章不落到实处就等于一纸空文，没有任何价值，必须不折不扣地执行。在一次处理事故中，带班队长在接一个3〞接头时想当然地将扭矩上到25000ftP，而API标准是9000ftP，结果接头被扭断。在一些人眼里也许这样的事根本就不能算是事故，换一个接头就是了。但按照队里的HSE制度规定，发生责任事故除停发当月HSE奖外，还要倒扣两个月的HSE奖，从领导到普通员工无一例外，许多员工都直喊冤。但是，有了领导带头执行，各项规章制度就都能落到实处。

　　在海外钻井作业实践中，团队认识到，粗放的作业管理背后隐藏着严重的时间浪费和效率流失。在竞争激烈的国际市场，必须在经营和生产活动中重视细节，以务实的精神讲究重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果。

　　（一）细化每一道工序，严格量化每一道工序所用的时间。甲方是上帝，只有让甲方真正感受到了你的专业品质，感受到通过你的服务为他们创造了价值，提升了管理，乙方的价值才能真正体现出来。我们从甲方的角度考虑，每小时捡多少柱钻具，下多少根套管，下多少根油管，甩多少柱钻具都有量化标准；尽量减少辅助钻井时间，在固井候凝的时候装防喷器，保养设备和甩钻具等，主动工作，为作业节省时间。由于是日费制，这样看起来是比较傻，但是，每年为甲方增加了钻井数量，节约了成本，甲方的满意度极大提高，达到了互利双赢的结果。金融危机时，PTTET石油总裁直接对他的下属说：我们海上有个SeaDrill，陆上有个GW80，如果这两个队没有合同的话，必须给我一个详细合理的解释。

　　（二）推行“两书一表+四有一卡”管理模式。GW80团队在现场HSE管理体系“两书一表”模式的基础上，结合泰国作业实际，拓展为“两书一表+四有一卡”管理模式，即，有指令、有规程、有确认、有监控，岗位操作步骤与工艺卡片紧密结合起来，形成完整的生产操作卡。

　　“两书一表+四有一卡”管理模式把钻井现场所有作业风险纳入管控体系，最大限度防范事故发生。

　　（三）利用视觉进行管理，达到提高劳动生产率的目的。目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。GW80钻井队应用这一科学管理方法设立了20多项视觉标识：

　　两台泥浆泵分别安装一只报警灯，运转时闪亮，提醒员工泥浆泵在工作中；梯子上安装防滑板和反光条

　　张贴《集团公司六条禁令》、HSE各种信息，以及相关生产动态通报等。

　　通过目视化管理，使没有任何经验的当地雇员迅速掌握危险点，学会关键环节安全操作要领。例如，在使用B型大钳时，大家手习惯性地放在活结的位置，为了消除事故隐患，团队在大钳各部位涂上不同颜色，醒目的红色是危险部位，绿色是可操作部位。如今，全队员工都养成了操作安全部位的习惯。

　　钻井速度快、效率高，对设备的要求更高。按照甲方的规定，钻机、设备出了故障，除去每月固定的6个小时维修时间，再停钻的线小时的日费。如何在高速、连续作业的条件下保障设备的完好率，是我们必须认真对待的问题。

　　（一）实现生产运行中“时差”维护。由于作业速度快，日常钻进过程中，不可能专门停下来进行设备保养。团队通过细致梳理生产作业流程，把日常的设备保养时间融化到整体钻井作业流程中。把设备的保养情况输入电脑，对上万件的消耗材料、易损件跟踪管理、及时调整库存，做到各类备用材料合理够用，对各类设备的寿命和损伤情况做到心中有数。在作业过程中，根据工序的实际情况，对暂时不用的设备及时进行保养，利用设备间歇时间进行检修或更换零部件。比如，下套管时，不用液压大钳了，这就成了最佳检修时机，否则更换一个坏了的轴承滚子至少得半个小时。

　　泰国项目施工现场周围都是农田，一年四季蚊虫不断，多的时候遮天蔽日，眼睛都睁不开，可想而知柴油机散热器里会有多少蚊虫，会造成柴油机因散热不好、油温过高而停车，严重时会造成设备的损害，因此，每次电测的时候就成了清洗散热器，清理空气滤清器以及换机油的最好时间。

　　（二）坚持每年进行一次例行年检。按照公司和项目部的统一规定，GW80队每年用10天左右的时间进行设备年检，对各种设备进行大检查。包括钻机、柴油机、泥浆泵、井架、底座以及顶驱所有部件进行全方位、专业性大检验。虽然看起来是增加了成本，损失了日费，但磨刀不误砍柴功，由于设备运转正常，避免了因各种机械故障而等停时间，效益反而增加了，更重要的是增强了设备使用的安全性。

　　（三）加强关键设备“油水”管理。GW80钻机认真按照公司要求，严格执行“油水”的“五定”管理方式，即定人、定点、定期、定质、定量。通过“五定”管理，保证了关键设备的正常运转：例如绞车、柴油机、泥浆泵、各种电机在6年的作业过程中，没有出现任何一起影响日费的设备故障，为现场的正常作业提供了有力的保障。

　　（四）调动员工参与设备保养和改造的积极性。设立奖励机制，鼓励员工进行小改小革和小发明，六年来，我们总是能根据变化的作业情况，不断对设备进行改造调整，使之更加适应新环境的需要。

　　设计液压大钳保护盒，在搬家时更安全，拆卸安装更快捷；

　　设计发电房“V”型定位铁，消除潜在安全隐患，安装起发电房来非常方便；

　　在Varco顶驱原装电缆多次出现故障的情况下，用自制电缆保证了生产作业的顺利进行；

　　泰方员工设计出了套管举升装置、钻具管架防滑装置。

　　通过实施精准化的设备管理，甲方规定的每个月6小时维修时间，根本就用不完，实现了设备完好率100%。

　　有了明确的责任，有了细致的管理模式，有了不折不扣、一丝不苟的执行，GW80队在快速作业的同时，安全业绩屡创纪录，截至目前，我们连续2000多天事故损失率（LTI）为零。

　　现在，GW80队成为泰国大学生的实习基地，也是公司培养人才的主战场。七年来，从GW80队走出了10名平台经理，有的已是项目经理，有的已成为甲方监督。当初的副司钻现在都已成为带班队长、平台经理。来GW80钻井队的实习生现在都在公司各个海外项目里挑起了大梁。

　　GW80队就像一个熔炉，它也是一个荣誉的象征，大家为了这个荣誉心甘情愿地去做任何努力，谁都不愿当整个木桶中的最短木板。团队的每个成员知道，只要用心去做，任何事情都能做到，任何奇迹都可以创造。GW80钻井队从来都不会停下探索和革新的脚步，现在已经完成了靠纪律和规章来管理的强制模式，下一步就要向自觉管理模式转变。